初創公司，不應該是大公司的縮小版
在《玥堂主》運營兩個月的時候，我做過一次調研，了解朋友們的內容喜好，其中“理論方法”是排名第一的需求。我應大家的要求增加了經典理論和應用方法的內容，但我不希望這里僅有我的一家之言，因此會邀請各個領域里的頂級專家來跟大家做分享，今天的龔焱教授，是中歐商學院創業學教授，美國威斯康星大學管理學博士，今天他為大家呈現的是精益創業的本質、方法論的系統介紹。
文 / 龔焱，中歐商學院創業學教授
我個人經歷很簡單，在美國待了12年，2013年回到國內加入中歐國際工商學院，做創新創業的教學。在走上教學前，1999年我有過創業的經歷，做太陽能公司，現在回頭看，那時候有點做得太早了，比全球的這個市場啟動早了兩三年。當時我們走訪幾個缺電現象最為嚴重的地區，如緬甸、柬埔寨和孟加拉，他們或者嚴重缺電，或者電力供應極不穩定，在這些小鎮和農村，我們在探索一個終極問題：什么是這些地區的第一用電需求？
當我們探索一個痛點和解決方案的時候，我們往往帶有強烈的主觀預設，但其實我們所構筑的“事實”和真正的事實永遠有差距，前者建立在沙丘以上，并非真正的事實。
想象一下，這些地區的第一用電需求是什么呢？是照明吧，因為對于擁有電力的人，總是為沒有照明而感覺不方便，但是，這個只是我們的預設。我們帶著這個強烈的預設，認為這些地區的第一用電需求肯定是照明，在與當地居民的大量訪談和互動中強化驗證了這個論點，大家都感覺到照明是一個非常大的問題。
我們帶著這個強烈的認知回了中國，并帶回了解決方案，但是在推進實施的時候，效果遠遠差于我們的預判。帶著這些疑問，三個月后我們再次來到這個地區，發現用電的第一需求并不是照明，而是冰，這是我們原來無法想象的，我們發現路上經常跑很多車，上面運載的都是冰。我們認為冰對他們很奢侈，而這個對于當地卻是最底層的需求，看作生命的一部分。再窮的人家也要喝冰水，因為這成為基本需求，以至于他們之前無法清晰直接地表達出來。
冰柱的價格是多少呢？對于當地的收入，冰柱是不是應該很便宜？不是的，一根冰柱40～50美元。當地的居民是在客人來的時候，會去小店鋸一小塊冰，放到家里的小箱子里，然后招待客人喝冰水。所以，我們所構建的世界、事實都不是世界和事實本身，這里的差距如何彌補？這就是我們所要講述的精益創業方法論。
后來我們發現，當地的居民習慣處于黑暗之中，人們在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看，我們常常沉浸在我們自己構建的世界里，但往往都不是世界本身。我們所想象中的痛點永遠不是真實的用戶痛點，兩者重疊的一部分，往往只是一小部分，所以我們所想象的解決方案和真實的解決方案也只有重疊的部分。
德國大哲學家尼采說：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標。一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時間本身就是一個圓圈?！?/span>
創業的本質
創業的本質在于價值的創造，這是一個公理式的論斷，但是在歷史上，對于這個結論，不同的國家、不同的地區，走過不同的探索之路。
由誰創造價值、誰來判斷價值？在美國的語境里，最大的價值是股東利益最大化，這個概念在通用電器的韋爾奇時代達到高峰；在德國的語境里，價值是由工程師定義的，由他工程師來定義是否有價值，于是產品和服務就會越來越復雜，如果用戶覺得不夠好用，工程師會認為用戶太笨了，要對用戶進行教育。
今天，我想特別強調，在我們今天所說的精益創業的語境里，價值由誰來定義呢？為用戶創造價值，由用戶定義價值。為什么會緊扣用戶這兩個字？
二戰到現在有70年了，其中經歷了定價權的兩次轉移。通常，價值鏈條包含供應商、渠道和用戶，從50年代到80年代中期的時候，價值更多掌握在供應商手里，因為那個時候供不應求，所以定價權牢牢掌握在供應商手里，具體表現在商品上的小標簽，這個小標簽就叫做零售指導價，制造商在定價權里面，不僅可以規定多少錢給渠道，還可以最終規定多少錢賣給用戶，這是強勢定價權的表現。
80年代中期后，以沃爾瑪為代表的打折型零售形態崛起，摧毀了原有的百貨零售形態，市場集中度不斷增加，整個談判權、定價權發生了巨大的變化。所以，1987年是一個拐點，定價權不斷向渠道傾斜。背后的核心邏輯就是渠道為王，我們在80年代聽到的許多偉大的品牌故事都是關于渠道為王。
定價權的第二次轉移，是互聯網的誕生，使得賣方和買方的信息不對稱第一次被消除，買方和賣方統一站在了同一個平臺，定價權從渠道轉移到用戶手中，所以2000年以后我們聽到的偉大公司和品牌，核心都不再是以渠道為王，都是以用戶為王，像谷歌、小米等等。而這也是一切創新和創業的底層邏輯，這是一個市場拉動的邏輯，而不是技術推動的邏輯，我們曾經對技術邏輯如此迷戀。
如何來創造價值？硅谷著名風投家vinod·khosla（主要投資新能源和新技術）說：“每一個痛點都是一個機會?！边@句話還有后半段：“痛點越大，機會越大?！?/p>
我們需要關注的核心焦點是：痛點能夠驅動機會。那么如何定義、驗證用戶的痛點和解決方案？精益創業最本質的就是這兩點，今天的討論聚焦于這兩點。
在歷史上我們有過不同的定義和邏輯。在硅谷，以前認為依靠天才人物的天才設想；后來也有邏輯視角是圍繞調查問卷和焦點小組；有段時間認為又認為封閉開發也是很重要的方式，Windows就是以這個模式進行，成百上千工程師封閉開發，然后推出，不過最近微軟也開始改變步伐，開始向精益創業邁進，Windows10.0版就公開宣稱不是完整版。
全球創新發動機“硅谷”的創業思維演進
美國西部鐵路的大開發極大推動了電子行業，因為需要通訊，所以硅谷開始于1910年左右發展，硅谷的第一代工業是和通訊相關的電子管；在30年代測試儀器是硅谷主要的行業；40年代二戰期間，美國國防部選擇了4所學校重點扶持對象，東西部各兩所，西部選擇了斯坦福和伯克利，這對硅谷的發展起到重大作用；60年代硅谷開始快速發展，因為半導體行業崛起，主材料為硅，所以叫硅谷，之伴隨而生的是風險投資行業。
在接下來的幾年硅谷發展中，VC（風險投資）始終相伴相隨，80年代個人計算機、90年代互聯網，硅谷在一次次突破自我、摧毀自我、顛覆自我，硅谷的歷史就是顛覆式創新的歷程。
隨著VC的進入，硅谷的創業思維形成一個定勢，個人稱之為“火箭式發射”：源于人才人物的天才設想，然后VC跟進，接著封閉開發，最后某一天發布產品。這是從70年代開始一直到互聯網泡沫破裂前的主流模式。VC行業對這個創造了一個詞：Get Big Fast（簡稱為GBF）。如果翻譯成中文成語就是：大干快上。
這種模式一直導引了硅谷從半導體行業發展到互聯網創業前夕，以WEBVAN為巔峰。它是互聯網泡沫前最為炙手可熱的公司，它的商業模式非常引人注目，它誕生為1996年，它提出的概念也就是在2014年在中國非常火熱的生鮮電商O2O：線上下訂單，線下配送。它的創業團隊可以稱之為“夢之隊”，創始人博德斯對系統和算法非常迷戀，他是明星創業者，CEO喬治·沙欣放棄前一家公司一億美元的期權加入WEBVAN，它背后最大的投資人是紅杉資本，具體介入的投資人是邁克·莫里斯。
邁克·莫里斯是硅谷投資界的教父級人物，他加入董事會的時候起到非常關鍵的作用，明星團隊加明星投資人，多么強大的“夢之隊”。1996年后，花了3年做封閉式開發，建設了龐大的倉儲系統，連軟件都是專屬軟件，其中軟件投入了1000多萬美元。
這在當時是極為震撼的商業模式、極為震撼的系統運作、極為成功的資本運作，它在1999年完成IPO，籌集了4億美元，市值最高是150億美元，極為震撼。那么再看看營收，營收只有400萬美元，可以忽略不計，當時線下最大的生鮮零售店safeway老板非常酸，他說WEBVAN的銷售額和他們的兩個門店相當，而他們擁有500多家門店，WEBVAN的市值遠遠超過他們。
我們知道，電商行業的第一變量和第二變量是客單價和訂單量，尤其當你有一個大倉庫的話，這兩者將決定你是否能達到盈虧平衡點。WEBVAN舊金山的大倉庫要達到盈虧平衡點，客單價要達到100美元，每天要完成3300單。當時的理想是擁有10～12％的利潤率，也就是每天要完成6000多單。理想很美好，現實很骨感。
1999年，WEBVAN開業的第一季度大倉使用率小于20％；開業第二季度，配送服務延至每周6天，產能利用率還是低于25％；開業第三季度，配送服務7天不休息，產能利用率依然低于30％。
這家公司是典型的火箭發射式動作。1996年成立，1997年拿到1000萬美金，1999年開始下單，1999年8月IPO，1999年7月和最大的倉庫承包商簽約了10億美元的協議，要求把舊金山的大倉在全美33個城市復制。但是，舊金山的模式根本沒有驗證成功，苦苦支撐兩年后，2001年燒掉投資人多達12億美元后宣告破產。曾經有好事人做了計算說，每接一個單子損失大約100多美元。
這里可見火箭發射式的弊端，當你的商業模式沒有得到任何驗證之前，就去快速復制和放大。這個模式操作下的WEBVAN把背后的投資人拖入了深淵，甚至對行業產生了巨大的影響。美國的生鮮電商雖然1996年就起步了，但是似乎最近中國的生鮮電商O2O行業略微領先于美國，背后就是WEBVAN作為最大的互聯網失敗案例，VC整整十年不敢投資這個行業，一直到10年后，VC才開始謹慎地、非常小規模地試水這個行業。
我們可以看到，這個模式對公司的致命性影響也導致了對行業的致命性影響。投資界教父級人物、紅杉資本早期創始人莫里斯，他個人的投資生涯是豪華級的，而WEBVAN是他最大的污點，直到2013年投了第二個生鮮項目。現在，快的創始人陳偉星再做了小美快購項目，他從WEBVAN吸收了最大的經驗，他不做倉儲，把有時間的大媽連了起來，做了 Uber模式的生鮮電商。
在去年的時候，有好事者問莫里斯：“從WEBVAN可以吸取什么教訓？”他說：“WEBVAN犯下了零售的頭等大罪，就是在一級市場尚未獲得成功之前，倉促向新的領域擴張，而擴張范圍不止一個區域。事實上，當我們向其它地區擴張時，我們在舊金山灣區市場卻一直在遭遇慘淡?！?/p>
WEBVAN的CTO（首席技術官）Peter說：“今天硅谷最流行的縮略詞是MVP，而當年dotcom時代則流行GBF，問題的癥結在于我們的一級市場舊金山灣區需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴張的其它城市又在用烈火燒錢。今天來看，也許我們當時的模式有可能會成功，只是我們沒能等到那一天。伴隨2000年互聯網泡沫的到來，我們的錢徹底被燒光了。”
最核心的創業者博德斯，雖然失敗了，但我個人非常佩服他，他在過去四五十年始終在不斷創新，雖然屢戰屢敗，但是屢敗屢戰。不過，他個人在創業的認知角度，似乎沒有取得進步。他說：“我不認為我們做錯了什么，就像我們創業，我們不可能在火箭發射的半空中添加燃料，而是要準好準備，一旦火箭升空后，必須按照我們的軌道前進?！?/span>
他是典型的火箭發射式思維，所有都要精心設計，然后完美實施和展開。但為什么還說他是傳奇式人物呢？他第一次創業的書店成為線下最大的連鎖書店，但是被亞馬遜擊垮了，第二次創業WEBVAN失敗了，半年后開始第三次創業，他敏銳地看到未來一切紙質雜志都將電子化，所以2013年他要做電子雜志的平臺，如果你想看任何雜志，都可以到他的平臺上訂購，非常遺憾，不過這家公司前兩年又破產了。2014年又開始他的第四次創業，在他身上，我們看到創業者的邏輯思維定勢是非常關鍵的。
VC當時投WEBVAN第一筆錢的時候非常興奮，他問博德斯：我們這家公司有沒有機會成為獨角獸（10億美元公司）？博德斯說：“我從來沒有想過這個問題。我們這家公司要么能賺100億美元，要么一分沒有?！彼诠酒飘a前兩周以6美元拋售了4000多萬股，差點引起調查。
火箭式發射模式伴隨了很多硅谷公司的前進，但也具備了缺陷，因為按下火箭按鈕的時候，要么成功，要么爆炸。但是在創業世界，可能你怎么按這個按鈕，市場是沒有任何反應的，甚至連負面反饋都沒有。創業最大的浪費不是前臺在玩淘寶，而是你投入的所有資源沒有任何反饋。所以，它有一些致命不足，它以自我為中心開展創業，然后我們所構建的世界、想象的事實都不是世界和事實本身，兩者永遠存在著巨大的差異。
火箭發射依靠“天才式人物和天才式構想”。它認為出發點、終點、路徑都是已知的，你所需要做的就是調研、思考、執行和優化，但是對于絕大多數創業公司來說，我們所面臨的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷從WEBVAN之后的時代，開始了向精益創業模式演進。
